Montag, 4. November 2013

Wohin mit dem Personalmarketing?

Personalmarketing organisatorisch betrachtet

Heute schreibe ich zu einem Thema, über welches ich mir vor einigen Wochen in einem Gespräch mit meiner Chefin Gedanken gemacht habe. Wo ist Personalmarketing bei euch organisatorisch eingeordnet? Warum da und nicht in einer anderen Abteilung, Direktion etc.? Welche Konsequenzen entstehen durch diese Organisation? Wäre eine andere Organisations-Zuordnung eventuell sinnvoller?

Mit dem foglenden Text gebe ich einen Überblick über die häufigsten organisatorischen Zuordnungen des Personalmarketing und die daraus (möglicherweise) resultierenden Vor- und Nachteile. Die Organisationsform (zentral oder dezentral) klammere ich hierbei erst einmal aus. Vielleicht kommt das noch in einem folgendem Artikel.

Innerhalb des Unternehmens:


In der Regel liegen Employer Branding oder Personalmarketing im HR-Bereich. Nur selten habe ich bisher erlebt, dass Personalmarketin (ich nehme es hier ausnahmsweise synonym für Employer Branding) organisatorisch einem anderen Bereich zugeordnet wurde. Ganz selten ist Personalmarketing eine Stabsfunktion direkt an den CEO und noch seltener (meiner Erfahrung nach) ist Personalmarketing dem Bereich Marketing zugeordnet. Dies habe ich  bisher erst einmal erlebt. (Wobei meiner Auffassung nach Personalmarketing je nach Interpretation mindestens genau so viel mit klassischem Marketing zu tun hat, wie mit klassischer Personalarbeit) In kleineren Unternehmen ist Personalmarketing in der Regel nicht einmal eine einzelne Funktion sondern eine „Nebenbeschäftigung“ eines Personalreferenten / Personalleiters.

Innerhalb des HR-Bereiches:

Wo befindet sich organisatorisch Personalmarketing im HR-Bereich? Meiner Wahrnehmung nach ist hier mittlerweile ein wenig Bewegung. Ich sehe drei grundsätzliche Tendenzen, welche Rückschlüsse über die jeweilige Sicht des Unternehmens auf Personalmarketing zeigen:

1.) Recruiting: Das Personalmarketing liegt organisatorisch im Bereich Recruiting. Die meiner Wahrnehmung nach häufigste Variante.

Vorteile: Eine enge Zusammenarbeit mit dem Recruiting ermöglicht eine gute Zielgruppendefinition (inkl. permanenten Reviews) und es schärft den Blick auf potenzielle Kandidaten/innen. Man kann relativ direkt Einfluss auf die Candidate Experience nehmen, dadurch, dass man eine bessere Einsicht in die Recruiting-Prozesse bekommt. Man kann seinen Erfolg (Besetzung von Stellen) relativ leicht messen.

Nachteile: Da Recruiting häufig (nicht immer!) den Fokus auf den externen Markt legt, wird man sich möglicherweise auf externes Personalmarketing reduzieren.Sein eigener Erfolg korrelliert sehr eng (ggf. fast ausschließlich) mit der direkten Besetzung von Stellen.

Empfehlung: Eine enge Vernetzung mit internen Schnittstellen (Talent-Management, Personalentwicklung etc.) und eine sinnvolle Erarbeitung von eigenen KPIs sind die wichtigsten Schritte in die richtige Richtung, um die Stärken und Schwächen aus dieser Organisationszuordnung zu nutzen.

2.) Talent-Management: Das Personalmarketing liegt organisatorisch im Bereich Talent-Management. Kommt immer häufiger vor.

Vorteile: Da das Talent-Management häufig Mitarbeiter über viele Jahre betreut/betrachtet, hilft dies im Personalmarketing einen Lifecycle-Ansatz umzusetzen.

Nachteile: Man ist nicht so gut mit dem Recruiting verzahnt und hat weniger Einflussmöglichkeiten und Einblicke in den Recruitingprozess.

Empfehlung: Wenn man in dieser Zuordnung arbeitet, sollte man eine möglichst enge Zusammenarbeit mit dem Bereich Recruiting anstreben. Um ein tiefgehendes Verständnis der Candidate Experience zu bekommen, empfiehlt es sich bei dem einen oder anderen Vorstellungsgespräch / Assessment-Center dabei zu sein.

3.) Stabsfunktion: Das Personalmarketing liegt organisatorisch direkt unter dem HRD. Noch (!) eine seltenere Variante.

Vorteile: Der größte Vorteil der organisatorischen Zuordnung des Personalmarketings an den HRD ist die relative organisatorische Unabhängigkeit. Daneben hat man dadurch die Möglichkeit für eigene Projekte schnell viel Management Attention zu bekommen. Gleichzeitig hat man durch den „direkten Draht“ häufig kürzere bzw. schnellere Entscheidungswege.

Nachteile: Man ist hingegen nicht so stark in die anderen HR-Bereiche verzahnt und kann nicht so leicht tiefe Einblicke in dortige Prozesse bekommen.

Empfehlung: Wenn man in dieser Zuordnung arbeitet, sollte man eine möglichst enge Zusammenarbeit mit den Bereichen Recruiting und Talent-Management anstreben. Häufig ist dies eine Kostellation, an der alle Beteiligten profitieren.


Pictures from Flickr: "Filterforge" http://www.flickr.com/photos/filterforge/8675090484/ CC-BY 2.0

1 Kommentar:

  1. Wir arbeiten eng zusammen mit ADP Deutschland wir kümmern uns noch um das Personalmarketing an sich, und ADP übernimmt den ganzen Rest. Wir wollten das Recruiting in unserer Hand behalten. Alleridngs sind wir ein kleineres Familienunternehmen.

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